Soll man mit den ehemaligen Kollegen per Du bleiben?

Ein abrupter Wechsel des Umgangstons schafft mehr Distanz als nötig. Das Du kann bleiben, sofern die Rolle ansonsten klar ist: Entscheidend ist nicht die Anrede, sondern die Fähigkeit, eine Entscheidung durchzuhalten oder ein kritisches Feedback zu geben, ohne dass die Freundschaft als Argument dient.

Wie geht man mit einer Kollegin um, die auf die Stelle gehofft hatte?

Indem man das Thema rasch und unter vier Augen anspricht, ohne es zu leugnen oder sich zu entschuldigen. Ihre Enttäuschung anerkennen, sagen, was man an ihrer Arbeit schätzt, und fragen, was sie braucht, um sich weiter zu engagieren, genügt oft. Wer das Gespräch meidet, lässt die Enttäuschung zu Widerstand werden.

Wie lange dauert dieser Übergang?

Eine Standarddauer gibt es nicht, aber die ersten Monate sind entscheidend: In dieser Zeit bildet sich das Team ein Bild der neuen Führungskraft. Die in dieser Phase entstandenen Gewohnheiten, gute wie schlechte, lassen sich danach schwer ändern. Deshalb lohnt sich eine Begleitung ab Stellenantritt statt erst nach den ersten Schwierigkeiten.

Führungskraft der ehemaligen Kolleginnen und Kollegen werden

Am Freitag ass Thomas noch mit seinen Kolleginnen und Kollegen zu Mittag und kommentierte mit ihnen die letzte Reorganisation. Am Montag ist er ihr Vorgesetzter. Niemand hat sich verändert, alles hat sich verändert. Beim Mittagessen verstummen die Gespräche, wenn er kommt. Ein alter Verbündeter fragt ihn halb lachend, ob er «weiterhin ein Auge zudrückt» bei seinen Verspätungen.

Thomas hat noch keine einzige Entscheidung getroffen. Er ist bereits in einer neuen Position.

Was sich ändert, ohne angekündigt zu werden

Die Ernennung verändert drei Dinge auf einmal. Die Führungskraft hat nun Zugang zu Informationen, die sie nicht teilen darf. Sie wird Menschen beurteilen müssen, denen sie nahestand. Und ihre eigene vorgesetzte Person erwartet, dass sie Entscheidungen mitträgt, die sie vielleicht in der Vorwoche noch kritisiert hat.

Nichts davon wird ausgesprochen, und genau das ist das Problem: Alle deuten die Veränderung auf ihre Weise.

Über den Übergang sprechen, statt ihn zu erdulden

Der erste sinnvolle Schritt ist ein Einzelgespräch mit jedem Teammitglied in den ersten Wochen. Es geht nicht darum, ein Programm zu verkünden, sondern zu benennen, was sich ändert: «Ich bin jetzt deine Vorgesetzte, das verändert einiges zwischen uns, und ich spreche lieber darüber.»

Diese Gespräche erlauben auch, alle zu fragen, was funktioniert, was sich weiterentwickeln sollte und was sie von der neuen Führungskraft erwarten. Sie schaffen eine Grundlage, auf die man später zurückgreifen kann, wenn weniger beliebte Entscheidungen anstehen.

Die drei häufigsten Fehler

Weiter die Arbeit des Teams erledigen. Das beruhigt, denn man kann es. Aber jede übernommene Aufgabe ist eine Verantwortung, die jemandem entzogen wird, und Zeit, die für die Führungsrolle fehlt.

Zurechtweisen, bevor man geklärt hat. Eine Verspätung oder ein Verhalten zu kritisieren, das die frühere Arbeitsweise duldete, wirkt ungerecht. Zuerst muss gesagt werden, was nun erwartet wird, erst dann wird es eingefordert.

Bei allen beliebt bleiben wollen. Die neue Führungskraft, die jeder unpopulären Entscheidung ausweicht, verliert rasch den Respekt, den sie bewahren wollte.

Diese Situationen stehen auf dem Programm von Die Werkzeuge der Führungskraft.

Die eigene Hierarchie nicht vergessen

Der Übergang spielt sich nicht nur mit dem Team ab. Die neue Führungskraft muss auch verstehen, was ihre vorgesetzte Person wirklich erwartet, Handlungsspielräume aushandeln und Schwierigkeiten melden können, ohne überfordert zu wirken. Das ist ein eigener Lernprozess, den wir in Die Werkzeuge der Führungskraft behandeln.

Schliesslich profitieren neue Führungskräfte stark vom Austausch mit Gleichgestellten, die denselben Schritt durchlaufen. Das Kollegiale Coaching bietet diesen Rahmen: Alle bringen eine reale Situation ein, und die Gruppe hilft, sie zu bearbeiten.

Vom Kollegen zur Führungskraft: die ersten sechs Monate