Faut-il garder le tutoiement avec ses anciens collègues ?

Changer brutalement de registre crée plus de distance qu'il n'en faut. Le tutoiement peut rester, à condition que le rôle soit clair par ailleurs : ce qui compte n'est pas la forme d'adresse, mais la capacité à tenir une décision ou à donner un retour négatif sans que la relation d'amitié serve d'argument.

Comment gérer un collègue qui espérait le poste ?

En abordant le sujet rapidement, en tête-à-tête, sans le nier ni s'en excuser. Reconnaître sa déception, dire ce que l'on apprécie dans son travail et lui demander ce dont il a besoin pour continuer à s'engager suffit souvent. Éviter la conversation laisse la déception se transformer en opposition.

Combien de temps dure cette transition ?

Il n'y a pas de durée standard, mais les premiers mois sont déterminants : c'est là que l'équipe se forme une idée du nouveau manager. Les habitudes prises pendant cette période, bonnes ou mauvaises, sont ensuite difficiles à changer. D'où l'intérêt d'être accompagné dès la prise de poste plutôt qu'après les premières difficultés.

Devenir le manager de ses anciens collègues

Vendredi, Thomas déjeunait avec ses collègues et commentait avec eux la dernière réorganisation. Lundi, il est leur responsable. Personne n’a changé, tout a changé. Au déjeuner, les conversations s’interrompent quand il arrive. Un ancien complice lui demande, à moitié en riant, s’il va « continuer à fermer les yeux » sur ses retards.

Thomas n’a encore pris aucune décision. Il est déjà dans une position nouvelle.

Ce qui change sans être annoncé

La nomination modifie trois choses d’un coup. Le manager a désormais accès à des informations qu’il ne peut pas partager. Il devra évaluer des personnes dont il était proche. Et son propre responsable attend de lui qu’il porte des décisions qu’il critiquait peut-être la semaine précédente.

Rien de cela n’est dit explicitement, et c’est précisément le problème : chacun interprète le changement à sa manière.

Parler de la transition plutôt que la subir

La première démarche utile est un entretien individuel avec chaque membre de l’équipe, dans les premières semaines. L’objet n’est pas d’annoncer un programme, mais de nommer ce qui change : « je suis maintenant ton responsable, cela modifie certaines choses entre nous, et je préfère qu’on en parle ».

Ces conversations permettent aussi de demander à chacun ce qui fonctionne, ce qui devrait évoluer et ce qu’il attend du nouveau manager. Elles donnent une base à laquelle se référer plus tard, quand il faudra prendre des décisions moins populaires.

Les trois erreurs les plus fréquentes

Continuer à faire le travail de l’équipe. C’est rassurant, puisque c’est ce que l’on sait faire. Mais chaque tâche reprise est une responsabilité retirée à quelqu’un, et du temps en moins pour le rôle de manager.

Recadrer avant d’avoir clarifié. Reprocher un retard ou un comportement que l’ancien fonctionnement tolérait paraît injuste. Il faut d’abord dire ce qui est attendu désormais, puis seulement faire respecter.

Chercher à rester apprécié de tous. Le nouveau manager qui évite toute décision impopulaire perd rapidement le respect qu’il espérait préserver.

Ces situations sont au programme de Les outils du manager leader.

Ne pas oublier sa propre hiérarchie

La transition ne se joue pas seulement avec l’équipe. Le nouveau manager doit aussi comprendre ce que son responsable attend réellement, négocier des marges de manœuvre et savoir faire remonter les difficultés sans paraître débordé. C’est un apprentissage à part entière, que nous traitons dans Les outils du manager leader.

Enfin, les nouveaux managers gagnent beaucoup à échanger avec des pairs qui traversent la même étape. Le codéveloppement professionnel offre ce cadre : chacun apporte une situation réelle, et le groupe l’aide à la travailler.

De collègue à manager : les six premiers mois