Im Konsens entscheiden, ohne dass alles stillsteht

Eine Abteilungsleiterin möchte die Verteilung der Dossiers unter ihren sechs Mitarbeitenden neu regeln. Sie hat eine klare Vorstellung, weiss aber, dass eine ohne Diskussion angekündigte Neuorganisation nicht halten wird. Also bringt sie das Thema in die Sitzung ein. Alle haben eine Meinung, die Einwände sind zahlreich und berechtigt. Man vereinbart, darauf zurückzukommen. Drei Sitzungen später kommt man immer noch darauf zurück.

Das ist weder böser Wille noch fehlende Autorität. Es ist eine Konsultation, der ein Rahmen fehlt.

Warum der Konsens so wichtig ist

Die Kultur der gemeinsamen Entscheidung ist kein Klischee. Das öffentliche Leben der Schweiz beruht auf Konkordanz und auf dem Vernehmlassungsverfahren, in dem ein Vorhaben Kantonen, Parteien und betroffenen Organisationen vorgelegt wird, bevor es beschlossen wird. Viele Unternehmen funktionieren nach derselben Logik: Eine Entscheidung gewinnt ihre Legitimität, weil die Betroffenen sich äussern konnten.

Diese Logik hat eine echte Stärke. Einwände zeigen sich früh, die Entscheidung ist besser informiert und wird vor allem ohne verdeckten Widerstand umgesetzt. Wer sie umgeht, gewinnt ein paar Wochen und verliert oft die Unterstützung seines Teams.

Konsens heisst nicht Einstimmigkeit

Das häufigste Missverständnis ist die Annahme, eine Konsensentscheidung müsse alle zufriedenstellen. Das ist nicht der Fall. Der Konsens garantiert, dass ernsthafte Einwände gehört und berücksichtigt wurden, nicht dass alle bekommen haben, was sie wollten.

Solange dieser Punkt unausgesprochen bleibt, kann die Diskussion nicht enden: Jeder unberücksichtigte Einwand eröffnet die Debatte neu. Vor Beginn der Konsultation müssen deshalb drei Dinge gesagt werden:

• die genaue Frage, zu der konsultiert wird, und was nicht zur Diskussion steht;
• die Frist, nach der keine Meinungen mehr gesammelt werden;
• wer entscheidet, und nach welchem Kriterium.

Dieser Rahmen macht aus einer offenen Diskussion eine gemeinsam getragene Entscheidung. Er gehört auch zu dem, woran man arbeitet, wenn man eine Teamvision entwickelt: Eine gemeinsame Richtung schliesst nicht aus, dass eine Person entscheidet.

Einwände zum richtigen Zeitpunkt einholen

Eine Konsultation, die nur die in der Sitzung laut geäusserten Meinungen sammelt, ist unvollständig. In einem Team mit mehreren Sprachen, Hierarchiestufen und Temperamenten sind die nützlichsten Vorbehalte oft jene, die niemand vor allen ausspricht.

Drei Praktiken verändern das Ergebnis: die Frage einige Tage vor der Sitzung schriftlich stellen, kleine Gruppen eine gemeinsame Position erarbeiten lassen und fragen «Was könnte diese Lösung scheitern lassen?» statt «Sind Sie einverstanden?». Das sind Techniken, um wirksame Sitzungen zu leiten, aber sie bestimmen die Qualität der Konsultation selbst.

Abschliessen, dann umsetzen

Ist die Frist abgelaufen, muss die Entscheidung getroffen, schriftlich festgehalten und einer Person zugeordnet werden. Schriftlich, damit alle überprüfen können, was entschieden wurde. Zugeordnet, weil eine Entscheidung, die «der Sitzung» gehört, niemandem gehört und niemand sie verteidigen wird, wenn sie infrage gestellt wird.

Das gilt besonders bei einer Reorganisation, bei der das Team wissen muss, an wen es sich wenden kann, wenn die neue Organisation an ihre Grenzen stösst.

Die Zeit für die Konsultation ist nicht verloren. Sie wird bei der Umsetzung zurückgewonnen, vorausgesetzt, die Konsultation hatte einen Anfang, ein Ende und eine verantwortliche Person.