Décider au consensus sans que plus rien n'avance

Une responsable de service veut revoir la répartition des dossiers entre ses six collaborateurs. Elle a une idée précise, mais elle sait qu’une nouvelle organisation annoncée sans discussion ne tiendra pas. Elle ouvre donc le sujet en réunion. Tout le monde a un avis, les objections sont nombreuses et pertinentes. On convient d’en reparler. Trois réunions plus tard, on en reparle toujours.

Ce n’est ni de la mauvaise volonté ni un manque d’autorité. C’est une consultation à laquelle il manque un cadre.

Pourquoi le consensus compte autant

La culture de la décision partagée n’est pas un cliché. La vie publique suisse repose sur la concordance et sur la procédure de consultation, où un projet est soumis aux cantons, aux partis et aux organisations concernées avant d’être arrêté. Beaucoup d’entreprises fonctionnent selon la même logique : une décision gagne sa légitimité parce que ceux qu’elle concerne ont pu s’exprimer.

Cette logique a une vraie force. Les objections apparaissent tôt, la décision est mieux informée et, surtout, elle s’applique sans résistance souterraine. Un manager qui la contourne gagne quelques semaines et perd souvent l’adhésion de son équipe.

Consensus ne veut pas dire unanimité

Le malentendu le plus fréquent consiste à croire qu’une décision consensuelle doit satisfaire tout le monde. Ce n’est pas le cas. Le consensus garantit que les objections sérieuses ont été entendues et prises en compte, pas que chacun a obtenu ce qu’il voulait.

Tant que ce point reste implicite, la discussion ne peut pas s’arrêter : chaque objection non satisfaite relance le débat. Il faut donc dire, avant d’ouvrir la consultation, trois choses :

• la question exacte sur laquelle on consulte, et ce qui n’est pas en discussion ;
• l’échéance, après laquelle les avis ne sont plus recueillis ;
• qui tranche, et sur quel critère.

C’est ce cadrage qui transforme une discussion ouverte en décision partagée. Il fait aussi partie de ce que l’on travaille quand on définit une vision d’équipe : une direction commune n’empêche pas qu’une personne décide.

Faire remonter les objections au bon moment

Une consultation qui ne recueille que les avis exprimés à voix haute en réunion est incomplète. Dans une équipe où cohabitent plusieurs langues, plusieurs niveaux hiérarchiques et des tempéraments différents, les réserves les plus utiles sont souvent celles que personne ne formule devant tout le monde.

Trois pratiques changent le résultat : envoyer la question par écrit quelques jours avant la réunion, faire travailler de petits groupes qui rapportent une position commune, et demander « qu’est-ce qui pourrait faire échouer cette solution ? » plutôt que « êtes-vous d’accord ? ». Ce sont des techniques d’animation de réunion, mais elles déterminent la qualité de la consultation elle-même.

Clore, puis appliquer

Une fois l’échéance passée, la décision doit être prise, écrite et attribuée à quelqu’un. Écrite, parce que chacun doit pouvoir vérifier ce qui a été décidé. Attribuée, parce qu’une décision qui appartient « à la réunion » n’appartient à personne, et que personne ne la défendra quand elle sera contestée.

C’est particulièrement vrai lors d’une réorganisation, où l’équipe a besoin de savoir à qui s’adresser quand la nouvelle organisation montre ses limites.

Le temps passé à consulter n’est pas perdu. Il est récupéré au moment de l’application, à condition que la consultation ait eu un début, une fin et un auteur.