Soll man auf den Lohn als Hebel verzichten?

Nein. Ein Lohn deutlich unter dem Markt lässt Leute gehen, wie gut die Führung auch ist. Oberhalb eines als angemessen empfundenen Niveaus wirkt eine Erhöhung aber nur kurz: Sie wird schnell zur neuen Norm. Der Lohn ist eine Ausgangsbedingung, kein dauerhafter Antrieb.

Welche Hebel hat eine Führungskraft wirklich in der Hand?

Weit mehr, als sie denkt: die Verteilung der Verantwortung, das Mass an Autonomie, die Art der Anerkennung, die Klarheit der Erwartungen, den Zugang zu lehrreichen Projekten und die Qualität der Einzelgespräche. Keiner davon hängt vom Budget ab, alle hängen von der Aufmerksamkeit ab, die sie ihnen widmet.

Wie findet man heraus, was jede Person motiviert?

Indem man regelmässig fragt, statt Vermutungen anzustellen. Ein Einzelgespräch darüber, was an der Stelle gefällt und missfällt, welche Projekte gewünscht sind und was einen Wechsel denkbar machen würde, lehrt die Führungskraft mehr als jede Engagement-Umfrage.

Ein Team motivieren, wenn der Lohn nicht mehr reicht

Eine erfahrene Ingenieurin kündigt. Ihr überraschter Vorgesetzter erreicht bei der Geschäftsleitung ein grosszügiges Gegenangebot. Sie lehnt höflich ab. Ihr neuer Arbeitgeber zahlt kaum mehr; er vertraut ihr einfach das Projekt an, das sie seit zwei Jahren verlangt hatte.

Die Szene ist alltäglich und fasst das Problem gut zusammen: Mit Geld lässt sich nicht nachholen, was jahrelang gefehlt hat.

Wenn der Lohn nicht mehr entscheidet

In einem Markt mit hohen Löhnen und gesuchten Fachkräften kann ein Konkurrent fast immer gleich viel oder etwas mehr bieten. Die Entlöhnung bleibt unverzichtbar — niemand bleibt lange in einem Unternehmen, das deutlich unter dem Markt zahlt —, aber sie reicht nicht mehr, um einen Arbeitgeber vom anderen zu unterscheiden.

Eine Lohnerhöhung wirkt zudem nur kurz. Nach einigen Monaten wird sie zur neuen Referenz, und die Frage der Motivation stellt sich erneut.

Warum Menschen wirklich gehen

Fragt man jene, die ein Unternehmen verlassen, kehren die Gründe regelmässig wieder: die Beziehung zur Führungskraft, fehlende Perspektive, das Gefühl, dass die Arbeit nicht gesehen wird, zu wenig Autonomie. Fast keiner davon ist eine Frage des Budgets.

Für die Führungskraft ist das eine gute Nachricht: Sie hat die meisten dieser Hebel selbst in der Hand. Es ist auch eine Verantwortung, denn sie kann Kündigungen nicht mehr allein der Lohnkonkurrenz zuschreiben.

Vier Hebel in der Hand der Führungskraft

Autonomie. Eine Person selbst wählen zu lassen, wie sie ein Ziel erreicht, ist einer der stärksten Antriebe, sofern Ziel, Grenzen und Zwischenschritte klar sind. Autonomie ohne Rahmen wird als Im-Stich-gelassen-Werden erlebt.

Anerkennung. Sie wirkt, wenn sie präzise und zeitnah ist: zu benennen, was gut gemacht wurde, kurz nachdem man es festgestellt hat, wiegt mehr als ein allgemeiner Dank zum Jahresende.

Perspektive. Mitarbeitende müssen sich das Weitere vorstellen können: neue Verantwortung, Projekte, zu erwerbende Kompetenzen. Das ist der natürliche Gegenstand der Mitarbeitendengespräche, sofern sie sich nicht auf eine Beurteilung beschränken.

Die Qualität der Beziehung. Regelmässige Einzelgespräche, in denen die Führungskraft ebenso viel zuhört wie spricht, tragen mehr zur Bindung bei als jedes Vergünstigungsprogramm.

Diese Hebel stehen im Zentrum unserer Weiterbildung Nicht-finanzielle Motivationshebel und Teamcoaching.

Wissen, wo man steht

Bleibt eine Schwierigkeit: Eine Führungskraft hat selten ein verlässliches Bild davon, wie ihr Team ihre Führung wahrnimmt. Mitarbeitende sagen es selten, vor allem wenn scheinbar alles gut läuft. Ein 360°-Feedback erlaubt, diese Wahrnehmung strukturiert einzuholen, bevor sie sich in Form einer Kündigung äussert.

Motivieren, wenn der Lohn keinen Unterschied mehr macht