Soll man sein Feedback an jede Person anpassen?

Die Form ja: Zeitpunkt, Ort, Grad an Förmlichkeit. Den Inhalt nein. Ein Fakt bleibt ein Fakt, und die Wirkung eines Verhaltens auf die Arbeit des Teams muss allen klar gesagt werden. Den Inhalt je nach Person anzupassen, schafft Ungleichheiten, die das Team früher oder später bemerkt.

Wie reagieren, wenn sich eine Person angegriffen fühlt?

Zu den Fakten zurückkehren, ohne von der Botschaft abzurücken. Formulieren Sie um, was die Person verstanden hat, trennen Sie das angesprochene Verhalten von dem, was sie ist, und fragen Sie nach ihrer Sicht der Situation. Meist rührt die heftige Reaktion von einem wahrgenommenen Urteil her, nicht vom erwähnten Fakt.

Und wenn die Mitarbeiterin der Führungskraft Feedback gibt?

Dasselbe Prinzip gilt in umgekehrter Richtung, und die Führungskraft geht mit gutem Beispiel voran. Für die Rückmeldung danken, umformulieren, nach einem konkreten Beispiel fragen und sagen, was man daraus macht, zeigt dem Team, dass Feedback wirklich willkommen ist. Sich sofort zu rechtfertigen, bewirkt das Gegenteil.

Klares Feedback geben, ohne zu verletzen oder zu beschönigen

Ein Projektleiter sagt zwei Mitarbeitenden im Abstand einer Woche: «Dein Bericht war nicht auf dem Niveau.» Der Erste zuckt mit den Schultern, fragt, was gefehlt hat, und korrigiert. Die Zweite ist mehrere Tage lang aufgewühlt und denkt über einen Teamwechsel nach.

Der Projektleiter schliesst daraus, die Zweite sei zu empfindlich. Er stellt die falsche Diagnose. Sein Satz enthielt keinen einzigen Fakt, und jede Person hat hineingelegt, was sie zu hören fürchtete.

Zwei Kulturen der Rückmeldung

Im selben Team leben Menschen, für die ein direktes Feedback ein Zeichen von Respekt ist, und andere, für die eine negative Rückmeldung behutsam formuliert wird, am liebsten unter vier Augen und schrittweise. Diese Unterschiede hängen an Erziehung, früheren Arbeitgebern, Arbeitssprache und Temperament, weit mehr als an einer geografischen Herkunft.

Die Führungskraft, die den «richtigen Mittelton» sucht, scheitert fast immer: zu direkt für die einen, zu verpackt für die anderen.

Fakten statt Tonfall

Der Ausweg aus diesem Dilemma besteht darin, das Feedback vom Urteil zur Beobachtung zu verschieben. Eine wirksame Rückmeldung hat drei Elemente:

den Fakt: was gesagt, getan oder erstellt wurde, nachprüfbar;
die Wirkung: die konkrete Folge für die Arbeit, die Kundschaft oder das Team;
die Erwartung: was für die Zukunft verlangt wird.

«Im Bericht fehlten die Zahlen des dritten Quartals, und die Kundin musste sie nachfordern; beim nächsten Mal möchte ich, dass du die Liste vor dem Versand prüfst» wird von einem direkten wie von einem zurückhaltenden Gegenüber gleich verstanden. Es gibt nichts zu deuten.

Das ist die Methode, die wir in Selbstkenntnis und positive Kommunikation üben.

Nicht alles abschwächen

Die umgekehrte Versuchung besteht darin, die Botschaft so lange zu beschönigen, bis sie niemanden mehr stört. Eine negative Rückmeldung zwischen zwei Komplimenten und einer Konjunktivformel wird oft gar nicht als Rückmeldung wahrgenommen. Die Person geht beruhigt, und das Problem kommt wieder.

Respektvoll sein heisst nicht vage sein. Es heisst, über die Arbeit und nicht über die Person zu sprechen, unter vier Augen und zu einem Zeitpunkt, an dem die Rückmeldung noch nützt.

Wenn Feedback eskaliert

Manchmal löst selbst ein gut formuliertes Feedback einen offenen Konflikt aus. Oft ist das ein Zeichen für eine ältere Spannung, die die Rückmeldung nur sichtbar gemacht hat. Dann genügt es nicht mehr, auf dem ursprünglichen Fakt zu beharren: Es braucht die Arbeit an der Beziehung selbst, und das ist Sache des Konfliktmanagements.

Manche Profile machen die Übung besonders heikel, weil sie systematisch widersprechen oder sich bei der kleinsten Rückmeldung verschliessen. Diese Situationen behandeln wir in Selbstkenntnis und positive Kommunikation.