Frontaliers et résidents dans la même équipe : manager l'équité perçue

Un lundi matin, un chef d’équipe reçoit deux messages presque identiques. Le premier vient d’un collaborateur qui vit à Genève : il trouve injuste que ses collègues frontaliers « partent toujours plus tôt ». Le second vient d’une collègue qui habite de l’autre côté de la frontière : elle trouve injuste que les résidents « aient droit à plus de télétravail ».

Les deux ont en partie raison, et les deux se trompent sur l’essentiel : aucun ne sait vraiment ce que l’autre obtient, ni pourquoi.

Des contraintes réellement différentes

Un frontalier et un résident ne vivent pas la même journée de travail. Le trajet, les bouchons aux passages de douane, les horaires des transports et les contraintes familiales de part et d’autre de la frontière pèsent sur l’organisation. Le télétravail, en particulier, n’a pas les mêmes conséquences : pour un frontalier, il est encadré par des règles fiscales et de sécurité sociale entre la Suisse et le pays de résidence, et ces règles changent régulièrement.

Le manager n’a pas à maîtriser ce droit. Il doit en revanche savoir qu’il existe, et ne jamais promettre un aménagement sans avoir vérifié avec les ressources humaines ce qui est possible.

Ce qui crée le sentiment d’injustice

L’expérience montre que les tensions naissent rarement d’une inégalité réelle. Elles naissent de trois situations :

• des arrangements individuels accordés au fil de l’eau, sans être expliqués au reste de l’équipe ;
• des règles connues de certains seulement, que les autres découvrent par la bande ;
• des réunions fixées sans tenir compte des trajets, qui obligent toujours les mêmes à courir ou à s’excuser.

Chacune de ces situations produit la même chose : une comparaison, faite à partir d’informations incomplètes.

Rendre les règles visibles

La réponse n’est pas de créer deux régimes, l’un pour les résidents, l’autre pour les frontaliers. Elle consiste à définir des critères communs — besoins du poste, présence nécessaire à l’équipe, contraintes légales — et à les rendre publics.

Quand une différence de traitement subsiste, elle doit pouvoir s’expliquer en une phrase. « Ton collègue ne peut pas télétravailler davantage à cause des règles applicables à sa situation de frontalier » se comprend. « C’est un arrangement entre nous » alimente les soupçons pendant des mois.

Les mêmes principes valent pour une équipe partiellement à distance.

Organiser pour tout le monde

Enfin, une part importante du problème se règle dans l’agenda. Des réunions d’équipe placées au cœur de la journée, des moments collectifs qui ne supposent pas de rester tard et des informations importantes données par écrit plutôt qu’à la machine à café réduisent mécaniquement le sentiment d’être à part.

Une équipe mixte n’a pas besoin qu’on gomme ses différences. Elle a besoin de savoir que les mêmes critères s’appliquent à tous, et que la reconnaissance ne dépend pas du lieu où l’on dort. Ce dernier point rejoint les leviers de motivation non financiers, qui pèsent souvent plus que les avantages eux-mêmes.