ABP Consulting ist ein französisches Unternehmen für Führungsausbildung und Coaching und führt Weiterbildungsprogramme in der Schweiz durch.https://www.abp-consulting.ch/de-CHhttps://www.abp-consulting.ch/de/blog/de-collegue-a-manager/https://www.abp-consulting.ch/de/blog/de-collegue-a-manager/Im eigenen Team befördert, behält eine neue Führungskraft dieselben Kolleginnen und Kollegen und verliert fast alles andere. Die häufigsten Fehler und was durch die ersten Monate hilft.Mon, 14 Sep 2026 00:00:00 GMTAm Freitag ass Thomas noch mit seinen Kolleginnen und Kollegen zu Mittag und kommentierte mit ihnen die letzte Reorganisation. Am Montag ist er ihr Vorgesetzter. Niemand hat sich verändert, alles hat sich verändert. Beim Mittagessen verstummen die Gespräche, wenn er kommt. Ein alter Verbündeter fragt ihn halb lachend, ob er «weiterhin ein Auge zudrückt» bei seinen Verspätungen. Thomas hat noch keine einzige Entscheidung getroffen. Er ist bereits in einer neuen Position. ## Was sich ändert, ohne angekündigt zu werden Die Ernennung verändert drei Dinge auf einmal. Die Führungskraft hat nun Zugang zu Informationen, die sie nicht teilen darf. Sie wird Menschen beurteilen müssen, denen sie nahestand. Und ihre eigene vorgesetzte Person erwartet, dass sie Entscheidungen mitträgt, die sie vielleicht in der Vorwoche noch kritisiert hat. Nichts davon wird ausgesprochen, und genau das ist das Problem: Alle deuten die Veränderung auf ihre Weise. ## Über den Übergang sprechen, statt ihn zu erdulden Der erste sinnvolle Schritt ist ein Einzelgespräch mit jedem Teammitglied in den ersten Wochen. Es geht nicht darum, ein Programm zu verkünden, sondern zu benennen, was sich ändert: «Ich bin jetzt deine Vorgesetzte, das verändert einiges zwischen uns, und ich spreche lieber darüber.» Diese Gespräche erlauben auch, alle zu fragen, was funktioniert, was sich weiterentwickeln sollte und was sie von der neuen Führungskraft erwarten. Sie schaffen eine Grundlage, auf die man später zurückgreifen kann, wenn weniger beliebte Entscheidungen anstehen. ## Die drei häufigsten Fehler **Weiter die Arbeit des Teams erledigen.** Das beruhigt, denn man kann es. Aber jede übernommene Aufgabe ist eine Verantwortung, die jemandem entzogen wird, und Zeit, die für die Führungsrolle fehlt. **Zurechtweisen, bevor man geklärt hat.** Eine Verspätung oder ein Verhalten zu kritisieren, das die frühere Arbeitsweise duldete, wirkt ungerecht. Zuerst muss gesagt werden, was nun erwartet wird, erst dann wird es eingefordert. **Bei allen beliebt bleiben wollen.** Die neue Führungskraft, die jeder unpopulären Entscheidung ausweicht, verliert rasch den Respekt, den sie bewahren wollte. Diese Situationen stehen auf dem Programm von [Die Werkzeuge der Führungskraft](/de/formations/management/outils-du-manager-leader/). ## Die eigene Hierarchie nicht vergessen Der Übergang spielt sich nicht nur mit dem Team ab. Die neue Führungskraft muss auch verstehen, was ihre vorgesetzte Person wirklich erwartet, Handlungsspielräume aushandeln und Schwierigkeiten melden können, ohne überfordert zu wirken. Das ist ein eigener Lernprozess, den wir in [Die Werkzeuge der Führungskraft](/de/formations/management/outils-du-manager-leader/) behandeln. Schliesslich profitieren neue Führungskräfte stark vom Austausch mit Gleichgestellten, die denselben Schritt durchlaufen. Das Kollegiale Coaching bietet diesen Rahmen: Alle bringen eine reale Situation ein, und die Gruppe hilft, sie zu bearbeiten.managementpremier-postemanagementleadershiptransitionhttps://www.abp-consulting.ch/de/blog/decider-au-consensus/https://www.abp-consulting.ch/de/blog/decider-au-consensus/Der Konsens macht Entscheidungen in der Schweiz tragfähig und manchmal langsam. Was eine Konsultation, die eine Entscheidung stärkt, von einer Diskussion unterscheidet, die sie endlos vertagt.Mon, 14 Sep 2026 00:00:00 GMTEine Abteilungsleiterin möchte die Verteilung der Dossiers unter ihren sechs Mitarbeitenden neu regeln. Sie hat eine klare Vorstellung, weiss aber, dass eine ohne Diskussion angekündigte Neuorganisation nicht halten wird. Also bringt sie das Thema in die Sitzung ein. Alle haben eine Meinung, die Einwände sind zahlreich und berechtigt. Man vereinbart, darauf zurückzukommen. Drei Sitzungen später kommt man immer noch darauf zurück. Das ist weder böser Wille noch fehlende Autorität. Es ist eine Konsultation, der ein Rahmen fehlt. ## Warum der Konsens so wichtig ist Die Kultur der gemeinsamen Entscheidung ist kein Klischee. Das öffentliche Leben der Schweiz beruht auf Konkordanz und auf dem Vernehmlassungsverfahren, in dem ein Vorhaben Kantonen, Parteien und betroffenen Organisationen vorgelegt wird, bevor es beschlossen wird. Viele Unternehmen funktionieren nach derselben Logik: Eine Entscheidung gewinnt ihre Legitimität, weil die Betroffenen sich äussern konnten. Diese Logik hat eine echte Stärke. Einwände zeigen sich früh, die Entscheidung ist besser informiert und wird vor allem ohne verdeckten Widerstand umgesetzt. Wer sie umgeht, gewinnt ein paar Wochen und verliert oft die Unterstützung seines Teams. ## Konsens heisst nicht Einstimmigkeit Das häufigste Missverständnis ist die Annahme, eine Konsensentscheidung müsse alle zufriedenstellen. Das ist nicht der Fall. Der Konsens garantiert, dass ernsthafte Einwände gehört und berücksichtigt wurden, nicht dass alle bekommen haben, was sie wollten. Solange dieser Punkt unausgesprochen bleibt, kann die Diskussion nicht enden: Jeder unberücksichtigte Einwand eröffnet die Debatte neu. Vor Beginn der Konsultation müssen deshalb drei Dinge gesagt werden: - **die genaue Frage**, zu der konsultiert wird, und was nicht zur Diskussion steht; - **die Frist**, nach der keine Meinungen mehr gesammelt werden; - **wer entscheidet**, und nach welchem Kriterium. Dieser Rahmen macht aus einer offenen Diskussion eine gemeinsam getragene Entscheidung. Er gehört auch zu dem, woran man arbeitet, wenn man [eine Teamvision entwickelt](/de/formations/management/leviers-de-motivation-non-financiers/): Eine gemeinsame Richtung schliesst nicht aus, dass eine Person entscheidet. ## Einwände zum richtigen Zeitpunkt einholen Eine Konsultation, die nur die in der Sitzung laut geäusserten Meinungen sammelt, ist unvollständig. In einem Team mit mehreren Sprachen, Hierarchiestufen und Temperamenten sind die nützlichsten Vorbehalte oft jene, die niemand vor allen ausspricht. Drei Praktiken verändern das Ergebnis: die Frage einige Tage vor der Sitzung schriftlich stellen, kleine Gruppen eine gemeinsame Position erarbeiten lassen und fragen «Was könnte diese Lösung scheitern lassen?» statt «Sind Sie einverstanden?». Das sind Techniken, um wirksame Sitzungen zu leiten, aber sie bestimmen die Qualität der Konsultation selbst. ## Abschliessen, dann umsetzen Ist die Frist abgelaufen, muss die Entscheidung getroffen, schriftlich festgehalten und einer Person zugeordnet werden. Schriftlich, damit alle überprüfen können, was entschieden wurde. Zugeordnet, weil eine Entscheidung, die «der Sitzung» gehört, niemandem gehört und niemand sie verteidigen wird, wenn sie infrage gestellt wird. Das gilt besonders bei einer [Reorganisation](/de/formations/management/leviers-de-motivation-non-financiers/), bei der das Team wissen muss, an wen es sich wenden kann, wenn die neue Organisation an ihre Grenzen stösst. Die Zeit für die Konsultation ist nicht verloren. Sie wird bei der Umsetzung zurückgewonnen, vorausgesetzt, die Konsultation hatte einen Anfang, ein Ende und eine verantwortliche Person.swiss-businessconsensusdecisionmanagementleadershiphttps://www.abp-consulting.ch/de/blog/disc-ou-enneagramme/https://www.abp-consulting.ch/de/blog/disc-ou-enneagramme/Beide Instrumente werden oft als austauschbar dargestellt. Sie sind es nicht: Das eine beschreibt, was man in einer Sitzung beobachtet, das andere, was jede Person zum Handeln antreibt.Mon, 14 Sep 2026 00:00:00 GMTEine Geschäftsleitung beschliesst, in Selbstkenntnis zu investieren. Ein Mitglied hat DISG bei einem früheren Arbeitgeber kennengelernt und empfiehlt es. Ein anderes hat einen Kurs zum Enneagramm besucht und fand es «viel tiefgründiger». Die Diskussion dreht sich um persönliche Vorlieben, und am Ende setzt sich durch, wer zuletzt gesprochen hat. Dabei lassen sich die beiden Instrumente leicht unterscheiden, wenn man weiss, was jedes misst. ## Was DISG beschreibt [DISG](/de/glossaire/#disc) befasst sich mit dem Verhalten. Es beschreibt, wie eine Person im Arbeitskontext handelt und kommuniziert: ihr Entscheidungstempo, ihr Verhältnis zum Detail, ihr Bedürfnis nach Beziehung, bevor es zur Sache geht, ihre Reaktion auf Druck. Diese Präferenzen lassen sich in vier grosse Tendenzen gruppieren. Sein Hauptvorteil ist die Beobachtbarkeit. Man kann die Präferenzen einer Kollegin in der Sitzung erkennen und die Art anpassen, wie man ihr eine Idee präsentiert. Deshalb ist DISG schnell gelernt und schon am nächsten Tag anwendbar, wie in unserer Weiterbildung [DISG: das Gegenüber lesen und sich anpassen](/de/formations/communication/disc-et-moteurs-motivationnels/). ## Was das Enneagramm beschreibt Das Enneagramm befasst sich mit der Motivation. Es beschreibt neun Profile, jedes um ein Grundbedürfnis und eine Angst herum organisiert, die erklären, warum eine Person so handelt, wie sie handelt. Zwei Mitarbeitende können genau dasselbe Verhalten zeigen — entschlossen, ungeduldig mit Details — aus entgegengesetzten Gründen: Der eine will Erfolg haben, die andere will nicht kontrolliert werden. In der Sitzung wirken sie gleich und reagieren doch ganz unterschiedlich auf Führung. Das macht das Enneagramm sichtbar, und das zeigt DISG nicht. ## Nach dem Problem wählen Die richtige Frage lautet nicht «Welches ist das beste Instrument?», sondern «Welches Problem hat das Team?». **Wenn das Problem Reibung ist** — mühsame Sitzungen, wiederholte Missverständnisse, Kolleginnen und Kollegen, die «sich nicht verstehen» —, beginnen Sie mit DISG. Die meisten Reibungen beruhen auf unterschiedlichen Kommunikationsstilen. **Wenn das Problem tiefer liegt** — anhaltende Spannungen trotz guter Absichten, unerklärliche Demotivation, wiederkehrende Konflikte —, bringt das Enneagramm eine Klarheit, die das Verhalten allein nicht liefert. Es braucht mehr Zeit und Vertrauen, wie in [Sich besser kennen, um besser zu kommunizieren und sich zu behaupten](/de/formations/communication/connaissance-de-soi-et-affirmation/). ## Der Fehler, den es zu vermeiden gilt Das Hauptrisiko ist nicht die Wahl des falschen Instruments. Es ist, ein Profil zum Etikett zu machen: «Klar, er ist rot», «Sie ist Typ 6, sie zweifelt an allem». Dann dient das Instrument nicht mehr dem Verstehen, sondern dem Entschuldigen oder Einsperren. Ein Profil ist der Ausgangspunkt eines Gesprächs, nie ein Schluss. Das ist der rote Faden von [Sich besser kennen, um besser zu kommunizieren und sich zu behaupten](/de/formations/communication/connaissance-de-soi-et-affirmation/), wo an den realen Situationen des Teams gearbeitet wird statt an den Typologien selbst.communicationdiscenneagrammeconnaissance-de-soicommunicationhttps://www.abp-consulting.ch/de/blog/encadrer-les-apprentis/https://www.abp-consulting.ch/de/blog/encadrer-les-apprentis/Die Berufslehre hat in der Schweiz einen zentralen Platz, und oft begleiten erfahrene Mitarbeitende, nicht Ausbildungsprofis, die Lernenden im Alltag. Was den Unterschied macht.Mon, 14 Sep 2026 00:00:00 GMTSofia, eine erfahrene Technikerin, erfährt im Juni, dass sie ab dem Herbst einen Lernenden begleiten wird. Sie kennt ihren Beruf in- und auswendig. Erklären musste sie ihn nie. Im Oktober stellt sie frustriert fest, dass ihr Lernender «nachmacht, ohne zu verstehen», und fragt sich, ob das Problem bei ihm oder bei ihr liegt. Es liegt vor allem an einer Rolle, die man ihr übertragen hat, ohne ihr die Mittel dafür zu geben. ## Ein Pfeiler des Schweizer Systems Die duale Berufsbildung ist einer der Hauptwege der Ausbildung in der Schweiz. Lernende teilen ihre Zeit zwischen Berufsfachschule und Betrieb, wo sie den Beruf in realen Situationen lernen. Ein wesentlicher Teil ihrer Ausbildung hängt daher von der Qualität der täglichen Begleitung ab. Diese Begleitung ruht selten auf Ausbildungsprofis. Sie ruht auf Mitarbeitenden, die wegen ihrer Kompetenz und Zuverlässigkeit ausgewählt wurden und diese Rolle zu ihrer üblichen Arbeit hinzunehmen. ## Können heisst nicht vermitteln können Eine Expertin erledigt eine Aufgabe flüssig, ohne die Schritte zu zerlegen, die sie längst verinnerlicht hat. Genau das erschwert die Weitergabe: Sie sieht nicht mehr, was ein Anfänger nicht versteht. Drei Gewohnheiten verändern die Qualität der Begleitung grundlegend: - **das Warum erklären**, nicht nur das Wie: Wer den Grund für einen Schritt versteht, kann ihn an eine neue Situation anpassen; - **beobachten, bevor man korrigiert**: machen lassen, zuschauen und dann auf das Gemachte zurückkommen; - **präzises und häufiges Feedback geben**, statt einer gelegentlichen Bilanz. Präzises Feedback und eine regelmässige Begleitung im Alltag stehen auch im Zentrum unserer Weiterbildung [Die Werkzeuge der Führungskraft](/de/formations/management/outils-du-manager-leader/). ## Was die offizielle Qualifikation nicht ersetzt Die Ausbildung von Lernenden im Betrieb setzt eine offizielle Qualifikation als Berufsbildnerin oder Berufsbildner voraus, die im Rahmen der Berufsbildung anerkannt ist. Keine Arbeit an der Haltung ersetzt sie: Sie betrifft die alltägliche Praxis der Begleitung, die die offizielle Qualifikation zwangsläufig allgemeiner behandelt. ## Einen Generationenunterschied zähmen Schliesslich bringt die Begleitung von Lernenden oft zwei Generationen mit unterschiedlichem Verhältnis zu Arbeit, Autorität und Kommunikation zusammen. Was der einen Seite selbstverständlich scheint — Pünktlichkeit, die Art, eine Frage zu stellen, die Antwortzeit auf eine Nachricht —, ist es für die andere nicht unbedingt. Diese Erwartungen von Anfang an zu benennen, verhindert, dass sie zu Vorwürfen werden. Das ist eine der Situationen, an denen wir in [Nicht-finanzielle Motivationshebel und Teamcoaching](/de/formations/management/leviers-de-motivation-non-financiers/) arbeiten.managementapprentissagetutorattransmissiongenerationshttps://www.abp-consulting.ch/de/blog/feedback-franchise-et-retenue/https://www.abp-consulting.ch/de/blog/feedback-franchise-et-retenue/Dieselbe Rückmeldung kann als harte Kritik oder als vages Kompliment ankommen. Das Problem ist nicht die Dosis an Offenheit, sondern das Fehlen von Fakten.Mon, 14 Sep 2026 00:00:00 GMTEin Projektleiter sagt zwei Mitarbeitenden im Abstand einer Woche: «Dein Bericht war nicht auf dem Niveau.» Der Erste zuckt mit den Schultern, fragt, was gefehlt hat, und korrigiert. Die Zweite ist mehrere Tage lang aufgewühlt und denkt über einen Teamwechsel nach. Der Projektleiter schliesst daraus, die Zweite sei zu empfindlich. Er stellt die falsche Diagnose. Sein Satz enthielt keinen einzigen Fakt, und jede Person hat hineingelegt, was sie zu hören fürchtete. ## Zwei Kulturen der Rückmeldung Im selben Team leben Menschen, für die ein direktes Feedback ein Zeichen von Respekt ist, und andere, für die eine negative Rückmeldung behutsam formuliert wird, am liebsten unter vier Augen und schrittweise. Diese Unterschiede hängen an Erziehung, früheren Arbeitgebern, Arbeitssprache und Temperament, weit mehr als an einer geografischen Herkunft. Die Führungskraft, die den «richtigen Mittelton» sucht, scheitert fast immer: zu direkt für die einen, zu verpackt für die anderen. ## Fakten statt Tonfall Der Ausweg aus diesem Dilemma besteht darin, das Feedback vom Urteil zur Beobachtung zu verschieben. Eine wirksame Rückmeldung hat drei Elemente: - **den Fakt**: was gesagt, getan oder erstellt wurde, nachprüfbar; - **die Wirkung**: die konkrete Folge für die Arbeit, die Kundschaft oder das Team; - **die Erwartung**: was für die Zukunft verlangt wird. «Im Bericht fehlten die Zahlen des dritten Quartals, und die Kundin musste sie nachfordern; beim nächsten Mal möchte ich, dass du die Liste vor dem Versand prüfst» wird von einem direkten wie von einem zurückhaltenden Gegenüber gleich verstanden. Es gibt nichts zu deuten. Das ist die Methode, die wir in [Selbstkenntnis und positive Kommunikation](/de/formations/communication/connaissance-de-soi-et-communication-positive/) üben. ## Nicht alles abschwächen Die umgekehrte Versuchung besteht darin, die Botschaft so lange zu beschönigen, bis sie niemanden mehr stört. Eine negative Rückmeldung zwischen zwei Komplimenten und einer Konjunktivformel wird oft gar nicht als Rückmeldung wahrgenommen. Die Person geht beruhigt, und das Problem kommt wieder. Respektvoll sein heisst nicht vage sein. Es heisst, über die Arbeit und nicht über die Person zu sprechen, unter vier Augen und zu einem Zeitpunkt, an dem die Rückmeldung noch nützt. ## Wenn Feedback eskaliert Manchmal löst selbst ein gut formuliertes Feedback einen offenen Konflikt aus. Oft ist das ein Zeichen für eine ältere Spannung, die die Rückmeldung nur sichtbar gemacht hat. Dann genügt es nicht mehr, auf dem ursprünglichen Fakt zu beharren: Es braucht die Arbeit an der Beziehung selbst, und das ist Sache des Konfliktmanagements. Manche Profile machen die Übung besonders heikel, weil sie systematisch widersprechen oder sich bei der kleinsten Rückmeldung verschliessen. Diese Situationen behandeln wir in [Selbstkenntnis und positive Kommunikation](/de/formations/communication/connaissance-de-soi-et-communication-positive/).communicationfeedbackcommunicationmanagementconflitshttps://www.abp-consulting.ch/de/blog/frontaliers-et-residents/https://www.abp-consulting.ch/de/blog/frontaliers-et-residents/In Teams mit Grenzgängern und Ansässigen geht es selten um Löhne. Die Spannungen betreffen Arbeitszeiten, Homeoffice und das, was jede Seite glaubt, dass die andere bekommt.Mon, 14 Sep 2026 00:00:00 GMTAn einem Montagmorgen erhält ein Teamleiter zwei fast identische Nachrichten. Die erste stammt von einem Mitarbeiter, der in Genf wohnt: Er findet es ungerecht, dass die Kolleginnen und Kollegen aus dem Grenzgebiet «immer früher gehen». Die zweite kommt von einer Kollegin, die jenseits der Grenze lebt: Sie findet es ungerecht, dass die Ansässigen «mehr Homeoffice bekommen». Beide haben teilweise recht, und beide irren sich im Wesentlichen: Keiner weiss wirklich, was der andere bekommt, und warum. ## Tatsächlich unterschiedliche Einschränkungen Grenzgänger und Ansässige erleben nicht denselben Arbeitstag. Der Arbeitsweg, der Stau an den Grenzübergängen, die Fahrpläne und familiäre Verpflichtungen auf beiden Seiten der Grenze prägen die Organisation. Das Homeoffice hat insbesondere nicht dieselben Folgen: Für Grenzgänger unterliegt es steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Regeln zwischen der Schweiz und dem Wohnland, und diese Regeln ändern sich regelmässig. Die Führungskraft muss dieses Recht nicht beherrschen. Sie muss aber wissen, dass es existiert, und darf nie eine Regelung zusagen, ohne mit der Personalabteilung geklärt zu haben, was möglich ist. ## Was das Gefühl von Ungerechtigkeit erzeugt Die Erfahrung zeigt, dass Spannungen selten aus tatsächlicher Ungleichheit entstehen. Sie entstehen aus drei Situationen: - **individuelle Regelungen**, nach und nach getroffen, ohne dem übrigen Team erklärt zu werden; - **Regeln, die nur einige kennen** und die andere auf Umwegen erfahren; - **Sitzungen, die ohne Rücksicht auf den Arbeitsweg angesetzt werden** und immer dieselben zum Hetzen oder Entschuldigen zwingen. Jede dieser Situationen führt zum selben Ergebnis: einem Vergleich auf der Grundlage unvollständiger Informationen. ## Regeln sichtbar machen Die Antwort ist nicht, zwei Regelwerke zu schaffen, eines für Ansässige und eines für Grenzgänger. Sie besteht darin, gemeinsame Kriterien festzulegen — Anforderungen der Stelle, nötige Präsenz im Team, rechtliche Vorgaben — und sie öffentlich zu machen. Bleibt ein Unterschied in der Behandlung bestehen, muss er sich in einem Satz erklären lassen. «Dein Kollege kann wegen der Regeln für seine Situation als Grenzgänger nicht mehr Homeoffice machen» ist verständlich. «Das ist eine Abmachung zwischen uns» nährt monatelang Misstrauen. Dieselben Grundsätze gelten für ein teilweise verteiltes Team. ## Für alle organisieren Ein grosser Teil des Problems lässt sich schliesslich im Kalender lösen. Teamsitzungen mitten am Tag, gemeinsame Momente, die kein langes Bleiben voraussetzen, und wichtige Informationen schriftlich statt an der Kaffeemaschine verringern das Gefühl, aussen vor zu sein. Ein gemischtes Team braucht nicht, dass man seine Unterschiede verwischt. Es muss wissen, dass für alle dieselben Kriterien gelten und dass Anerkennung nicht vom Wohnort abhängt. Dieser letzte Punkt führt zu den [nicht-finanziellen Motivationshebeln](/de/formations/management/leviers-de-motivation-non-financiers/), die oft mehr wiegen als die Vergünstigungen selbst.swiss-businessfrontaliersequitemanagementteletravailhttps://www.abp-consulting.ch/de/blog/langue-de-formation-en-suisse/https://www.abp-consulting.ch/de/blog/langue-de-formation-en-suisse/Der Reflex ist, die Sprache zu wählen, die alle verstehen. Das richtige Kriterium ist ein anderes: Eine Weiterbildung wirkt, wenn die Teilnehmenden argumentieren können, nicht nur folgen.Mon, 14 Sep 2026 00:00:00 GMTEin Waadtländer Unternehmen will seine zwölf Teamleitenden weiterbilden. Acht sind französischsprachig, zwei deutschsprachig, zwei arbeiten vor allem auf Englisch. Die Personalabteilung schlägt die scheinbar fairste Lösung vor: eine Session auf Englisch, die alle verstehen. Nach einem halben Tag ist die Bilanz klar. Alle folgen. Fast niemand diskutiert. ## Verstehen reicht nicht Eine Führungsweiterbildung besteht nicht darin, einem Vortrag zuzuhören. Das Wesentliche geschieht in den Rollenspielen: ein Kritikgespräch führen, auf einen Einwand reagieren, einen Widerspruch umformulieren, ohne ihn zu verschärfen. Diese Übungen verlangen, schnell und nuanciert zu sprechen, unter den Augen der anderen. In einer Sprache, die man gut versteht, aber weniger spricht, werden diese Momente anstrengend. Die Teilnehmenden vereinfachen, was sie sagen wollten, meiden exponierte Übungen oder überlassen das Wort denen, die sich wohlfühlen. Die Weiterbildung findet statt, aber nicht für alle. ## Das richtige Kriterium: widersprechen können Für die Wahl der Kurssprache lautet die nützliche Frage nicht «In welcher Sprache verstehen alle?», sondern «In welcher Sprache könnten alle der Trainerin widersprechen?». Fällt die Antwort je nach Person unterschiedlich aus, muss man das berücksichtigen, statt auf den Durchschnitt zu zielen. In der Praxis gibt es drei Fälle: - **eine homogene Gruppe**: Die Sprache ergibt sich von selbst; - **eine gemischte Gruppe, in der Englisch wirklich Arbeitssprache ist**: Eine Session auf Englisch funktioniert gut; - **eine gemischte Gruppe ohne gemeinsame Arbeitssprache**: Zwei Sessions sind besser als eine. ## Was wir anbieten und was nicht ABP Consulting führt seine Weiterbildungen auf **Französisch, Englisch und Spanisch** durch. Diese Website erscheint auf Deutsch, damit deutschsprachige Teams das Angebot verstehen können, wir führen aber keine Sessions auf Deutsch durch und sagen das lieber hier, als es erst bei der Anfrage zu klären. Für ein Deutschschweizer Team, das es gewohnt ist, auf Englisch zu arbeiten, ist eine Session auf Englisch eine echte Option. Für ein Team, das Englisch nur gelegentlich nutzt, sagen wir das im ersten Gespräch offen. ## Das Format an die Sprache anpassen Die Sprache beeinflusst auch die Wahl des Programms. Stark auf mündliche Praxis und Rollenspiele ausgerichtete Weiterbildungen verlangen echte Sicherheit in der Kurssprache. Die [Werkzeuge der Führungskraft](/de/formations/management/outils-du-manager-leader/) vertragen eine Gruppe mit unterschiedlichem Sprachniveau besser, weil ein Teil der Arbeit schriftlich und in kleinen Gruppen stattfindet. Ein [Teamcoaching](/de/formations/coaching/coaching-d-equipe/) schliesslich kann bewusst Kolleginnen und Kollegen verschiedener Sprachen zusammenbringen: Dann wird die Frage der gemeinsamen Sprache selbst zum Arbeitsthema.swiss-businessformationmultilinguismelangueshttps://www.abp-consulting.ch/de/blog/motiver-quand-le-salaire-ne-suffit-plus/https://www.abp-consulting.ch/de/blog/motiver-quand-le-salaire-ne-suffit-plus/In einem Markt mit bereits hohen Löhnen bindet Geld schlecht und motiviert nur kurz. Mitarbeitende gehen aus anderen Gründen, und die meisten hängen direkt von der Führungskraft ab.Mon, 14 Sep 2026 00:00:00 GMTEine erfahrene Ingenieurin kündigt. Ihr überraschter Vorgesetzter erreicht bei der Geschäftsleitung ein grosszügiges Gegenangebot. Sie lehnt höflich ab. Ihr neuer Arbeitgeber zahlt kaum mehr; er vertraut ihr einfach das Projekt an, das sie seit zwei Jahren verlangt hatte. Die Szene ist alltäglich und fasst das Problem gut zusammen: Mit Geld lässt sich nicht nachholen, was jahrelang gefehlt hat. ## Wenn der Lohn nicht mehr entscheidet In einem Markt mit hohen Löhnen und gesuchten Fachkräften kann ein Konkurrent fast immer gleich viel oder etwas mehr bieten. Die Entlöhnung bleibt unverzichtbar — niemand bleibt lange in einem Unternehmen, das deutlich unter dem Markt zahlt —, aber sie reicht nicht mehr, um einen Arbeitgeber vom anderen zu unterscheiden. Eine Lohnerhöhung wirkt zudem nur kurz. Nach einigen Monaten wird sie zur neuen Referenz, und die Frage der Motivation stellt sich erneut. ## Warum Menschen wirklich gehen Fragt man jene, die ein Unternehmen verlassen, kehren die Gründe regelmässig wieder: die Beziehung zur Führungskraft, fehlende Perspektive, das Gefühl, dass die Arbeit nicht gesehen wird, zu wenig Autonomie. Fast keiner davon ist eine Frage des Budgets. Für die Führungskraft ist das eine gute Nachricht: Sie hat die meisten dieser Hebel selbst in der Hand. Es ist auch eine Verantwortung, denn sie kann Kündigungen nicht mehr allein der Lohnkonkurrenz zuschreiben. ## Vier Hebel in der Hand der Führungskraft **Autonomie.** Eine Person selbst wählen zu lassen, wie sie ein Ziel erreicht, ist einer der stärksten Antriebe, sofern Ziel, Grenzen und Zwischenschritte klar sind. Autonomie ohne Rahmen wird als Im-Stich-gelassen-Werden erlebt. **Anerkennung.** Sie wirkt, wenn sie präzise und zeitnah ist: zu benennen, was gut gemacht wurde, kurz nachdem man es festgestellt hat, wiegt mehr als ein allgemeiner Dank zum Jahresende. **Perspektive.** Mitarbeitende müssen sich das Weitere vorstellen können: neue Verantwortung, Projekte, zu erwerbende Kompetenzen. Das ist der natürliche Gegenstand der [Mitarbeitendengespräche](/de/formations/management/outils-du-manager-leader/), sofern sie sich nicht auf eine Beurteilung beschränken. **Die Qualität der Beziehung.** Regelmässige Einzelgespräche, in denen die Führungskraft ebenso viel zuhört wie spricht, tragen mehr zur Bindung bei als jedes Vergünstigungsprogramm. Diese Hebel stehen im Zentrum unserer Weiterbildung [Nicht-finanzielle Motivationshebel und Teamcoaching](/de/formations/management/leviers-de-motivation-non-financiers/). ## Wissen, wo man steht Bleibt eine Schwierigkeit: Eine Führungskraft hat selten ein verlässliches Bild davon, wie ihr Team ihre Führung wahrnimmt. Mitarbeitende sagen es selten, vor allem wenn scheinbar alles gut läuft. Ein 360°-Feedback erlaubt, diese Wahrnehmung strukturiert einzuholen, bevor sie sich in Form einer Kündigung äussert.managementmotivationfidelisationmanagementreconnaissancehttps://www.abp-consulting.ch/de/blog/romands-et-alemaniques/https://www.abp-consulting.ch/de/blog/romands-et-alemaniques/Zwischen Romands und Deutschschweizern ist das erste Hindernis nicht der vermeintliche Charakter, sondern die Sprache der Sitzung und was sie jenen nimmt, die sie weniger gut beherrschen.Mon, 14 Sep 2026 00:00:00 GMTEine Projektsitzung bringt vier Personen aus Lausanne und drei aus Zürich zusammen. Sie findet auf Französisch statt, aus Höflichkeit gegenüber den Romands und weil die Projektleiterin aus Genf stammt. Die Zürcher folgen, antworten, wenn sie gefragt werden, und schicken am nächsten Tag eine lange E-Mail auf Deutsch, die die Hälfte der Entscheidungen infrage stellt. Die Romands sehen darin mangelnde Offenheit. Die Deutschschweizer haben einfach gewartet, bis sie sich in einer Sprache äussern konnten, in der sie sich präzise fühlten. ## Die Sprache vor der Mentalität Solche Szenen werden gern mit Charakterunterschieden zwischen den Regionen erklärt. Das ist selten die richtige Spur. Der erste Unterschied ist sprachlich, und er ist subtiler, als es scheint. In der Deutschschweiz ist die im Alltag gesprochene Sprache Schweizerdeutsch in seinen regionalen Varianten, geschrieben wird Hochdeutsch. Viele Romands haben in der Schule Hochdeutsch gelernt; nur wenige verstehen den Dialekt mühelos. Umgekehrt reicht das Französisch einer Deutschschweizerin oft, um einer Sitzung zu folgen, viel weniger aber, um einem ausgefeilten Argument zu widersprechen. Die Sitzungssprache entscheidet also nicht nur darüber, wer versteht. Sie entscheidet darüber, wer Einwände erheben kann. ## Die Sprache bewusst wählen Keine Lösung ist perfekt, aber drei Varianten funktionieren, sofern sie gewählt und nicht einfach hingenommen werden: - **eine Sprache pro Kanal**: mündlich in der einen, schriftlich in der anderen, so hat jede Seite einen Moment, in dem sie sich wohlfühlt; - **der Wechsel**, pro Sitzung oder pro Thema, im Voraus angekündigt; - **Englisch als neutrales Terrain**, das nur funktioniert, wenn niemand in seiner dritten Sprache Kolleginnen und Kollegen in deren Erstsprache gegenübersitzt. In jedem Fall holt ein kurzes schriftliches Protokoll, noch am selben Tag verschickt, das Wesentliche dessen zurück, was mündlich verloren ging. Die Techniken, um wirksame Sitzungen zu leiten, gewinnen hier besonderes Gewicht. ## Vorsicht vor regionalen Rastern Verallgemeinerungen — die Deutschschweizer direkter und formeller, die Romands diplomatischer — enthalten etwas Beobachtung. Schädlich werden sie, sobald man sie auf eine einzelne Person anwendet. Ein Basler Ingenieur kann weit indirekter sein als eine Waadtländer Verkäuferin. Besser ist es, mit den tatsächlichen Präferenzen jeder Person zu arbeiten. Das [DISG-Modell](/de/glossaire/#disc) liefert dafür ein gemeinsames Vokabular, das wir in [DISG: das Gegenüber lesen und sich anpassen](/de/formations/communication/disc-et-moteurs-motivationnels/) nutzen. ## Koordinieren ohne gemeinsame Hierarchie Solche Teams sind oft lateral organisiert: Die Mitglieder unterstehen verschiedenen Vorgesetzten an verschiedenen Standorten. Die sprachliche Hürde kommt dann zur fehlenden Weisungsbefugnis hinzu, und jedes Missverständnis ist aufwendiger zu beheben. Das ist das Feld der lateralen Führung, in der man lernt, Engagement zu gewinnen, ohne es anordnen zu können. Ein zweisprachiges Team ist kein Problemteam. Es ist ein Team, dessen Funktionsregeln nicht unausgesprochen bleiben dürfen.swiss-businessmultilinguismereunionscommunicationequipes-multisiteshttps://www.abp-consulting.ch/de/blog/vendre-en-suisse/https://www.abp-consulting.ch/de/blog/vendre-en-suisse/Wer nicht Nein sagt, hat noch nicht Ja gesagt. Im B2B wird oft gemeinsam und auf Grundlage von Belegen entschieden, und ein zu drängendes Nachfassen kostet mehr, als es bringt.Mon, 14 Sep 2026 00:00:00 GMTNach einem vielversprechenden ersten Termin schickt ein Verkäufer seine Offerte an ein Industrie-KMU. Der technische Leiter war begeistert. Zwei Wochen vergehen ohne Antwort. Er fasst nach. Dann noch einmal, mit einem Rabatt «gültig bis Ende Monat». Schliesslich antwortet die Kundschaft höflich: Das Dossier wird geprüft, und der plötzliche Rabatt hat vor allem Fragen zum ursprünglichen Preis aufgeworfen. ## Selten eine Einzelentscheidung In vielen Unternehmen wird ein bedeutender Kauf nicht von der Person entschieden, die man beim ersten Termin trifft. Er geht über eine technische Leitung, eine Finanzverantwortliche, manchmal die Geschäftsleitung, und jede Person prüft das Angebot nach eigenen Kriterien. Das braucht Zeit, und diese Zeit ist kein Zeichen von Desinteresse. Es ist die Dauer, die mehrere Personen brauchen, um zu einer gemeinsamen Position zu kommen. Wer sie abkürzen will, verliert oft das Vertrauen jener Person, die das Projekt intern verteidigt hat. ## Die Entscheidenden kartieren Die erste Frage lautet nicht «Wie überzeuge ich mein Gegenüber?», sondern «Wer muss sonst noch überzeugt werden, und wovon?». Der technische Leiter will eine zuverlässige Lösung. Die Finanzverantwortliche will beherrschbare und planbare Kosten. Die Geschäftsleitung will das Risiko begrenzen. Eine einzige Argumentation beantwortet diese unterschiedlichen Erwartungen nicht. Man muss dem Gegenüber helfen, das Projekt bei jenen zu verteidigen, die man nicht trifft, etwa mit einer klaren, bezifferten und leicht weiterzuleitenden Zusammenfassung. Das ist das Prinzip des [beratenden Verkaufs](/de/formations/commercial/vente-conseil/): vom tatsächlichen Bedarf der Kundschaft ausgehen statt vom eigenen Produkt. ## Zuverlässigkeit als Argument In einem langen Zyklus ist jeder Austausch ein Beleg. Eine zum versprochenen Datum verschickte Offerte, exakte Zahlen, eine präzise Antwort auf eine technische Frage bauen Glaubwürdigkeit stärker auf als eine brillante Präsentation. Umgekehrt wiegt eine Ungenauigkeit oder eine nicht gehaltene Zusage schwer, weil die Einkäuferin sie als Hinweis darauf deutet, wie die Beziehung nach der Unterschrift aussehen wird. Diese Anforderung ist in der anspruchsvollen Kundenbeziehung besonders hoch, in der die Kundschaft auch für die Beständigkeit des Service bezahlt. ## Die Marge verteidigen Bleibt die Verhandlung. Der Rabatt in letzter Minute ist der häufigste Fehler: Er verkürzt die Entscheidung nicht und schwächt den wahrgenommenen Wert des Angebots. Ein Zugeständnis sollte nie gratis sein; es wird gegen eine Verpflichtung getauscht. Dazu muss der Wert allerdings feststehen, bevor über den Preis gesprochen wird. Das ist Gegenstand unserer Weiterbildung [Beratender Verkauf](/de/formations/commercial/vente-conseil/).commercialventeb2bnegociationrelation-client